Merhaba, ben Utku Balçık. TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi Endüstri Mühendisliği mezunuyum. 1959’dan bu yana faaliyet gösteren, aylık 1 milyon adet üretim kapasitesiyle Türkiye ve Avrupa’daki beyaz eşya üreticilerine rezistans tedarik eden Balçık Isı’da Genel Müdür Yardımcısı ve Üretim Planlama Koordinatörü olarak görev yapıyorum. 2017 yılından bu yana şirketimizde çeşitli kademelerde rol alarak bugünkü pozisyonuma ulaştım. Endüstri Mühendisliği formasyonumu aile şirketimizin köklü sanayi birikimiyle birleştirerek, veriye dayalı karar alma kültürünü fabrikamıza yerleştirmeye çalışıyorum.
Gerçek girişimcinin tanımını nasıl yaparsınız, en önemli kriter nedir? Yurt dışındaki girişimcilerle kıyaslama yapıldığında ne gibi farklılıklar veya benzerlikler var? Peki, girişimcilerin yöneldikleri alanlar dikkate alındığında sizce başarının ve hatanın temelini neler oluşturuyor?
Gerçek girişimci, belirsizliği yönetebilen insandır. Para kazanmak ya da ürün geliştirmek sonuçtur; asıl mesele, henüz ortada net bir tablo yokken kaynaklarını riske atabilme ve bu riski sistematik şekilde yönetebilme cesaretidir. Benim için en önemli kriter şu: Girişimci, çözdüğü problemi ne kadar derinden anlıyor? Müşterinin gerçek ihtiyacını kavramadan geliştirilen her ürün, ne kadar yenilikçi olursa olsun, havaya atılmış bir ok gibidir.
Yurt dışıyla kıyasladığımızda en belirgin fark ekosistemlerde ortaya çıkıyor. Silikon Vadisi’nde bir girişimci batarsa bu bir “öğrenme deneyimi” olarak görülür; Türkiye’de ise toplumsal bir yargılamayla karşılaşırsınız. Almanya’daki Mittelstand geleneği, yani aile şirketlerinin kuşaklar boyu disiplinli büyümesi, bize aslında çok tanıdık bir model. Ancak orada devlet destekleri, Ar-Ge teşvikleri ve ihracat altyapısı çok daha sistemli işliyor. Biz Türkiye’de aynı şeyi kendi imkânlarımızla, biraz da “çaresizliğin yaratıcılığıyla” başarıyoruz. Dezavantaj gibi görünür ama bu durum Türk sanayicisini olağanüstü çevik ve dayanıklı kılıyor.
Türkiye’ye özgü bir gerçeklik daha var: Aile şirketlerinde girişimcilik, sadece piyasa riskiyle değil, aile içi beklenti ve baskılarla da mücadele etmeyi gerektiriyor. Yeni nesil olarak bir yandan ailenin kurduğu mirası koruma sorumluluğunuz var, bir yandan kendi vizyonunuzu hayata geçirme ihtiyacınız. Bu ikisi arasında denge kurmak, dışarıdan sıfırla başlayan bir girişimcide olmayan, farklı türde bir cesaret gerektiriyor.
Başarının temeline bakarsak: Doğru problemi çözmek, doğru zamanlamayı yakalamak ve bunu sürdürülebilir bir iş modeline dönüştürmek. Burada çok önemli bir nüans var: Doğru zamanda verilen yanlış bir karar, gecikmiş bir doğru karardan daha değerlidir. Zamanında hareket ettiğinizde karardan dönme, düzeltme ve adapte olma şansınız olur; ama “mükemmel kararı” beklerken kaybettiğiniz zamanı hiçbir doğru hamle telafi edemez. Hata konusuna gelince, çoğu zaman teknik yetersizlik değil, pazar gerçekliğinden kopukluk firmaları batırıyor. Türkiye’de çok iyi üretim yapıp pazarlama ve markalaşmada geri kalan onlarca firma var. Üreten değil, değer yaratan kazanıyor.
Şirketlerde şu an dört kuşak bir arada başarıyla çalışabiliyor. Bunun artıları elbette çok ama bu konuda kurumsal verimliliğin sağlanması ve kuşaklar arası etkileşimin artırılması için olmazsa olmazları anlatır mısınız?
Bu gerçekliği her gün birebir yaşıyorum. Fabrikamızda 30 yıldır tezgâh başında olan ustalar da var, geçen ay işe başlayan Z kuşağı operatörler de. Bu çeşitlilik iyi yönetildiğinde muazzam bir güç oluyor, yönetilemediğinde ise sürtünme kaynağına dönüşüyor.
Benim deneyimlerime göre olmazsa olmaz, ortak bir dil oluşturmak. Kuşaklar farklı motivasyonlarla çalışıyor ve bunu kabullenmek lazım. 55 yaşındaki usta için “iş güvencesi” ve “saygı görme” çok önemli. 25 yaşındaki genç operatör için ise “gelişim fırsatı” ve “anlamlı iş yapma hissi” ön planda. İkisini de aynı kalıba sokmaya çalışırsanız ikisini de kaybedersiniz. Bizim uyguladığımız yöntemlerden biri, deneyimli ustaları “eğitici” rolüne getirmek. Genç arkadaşlara makine başı eğitimle bir meslek kazandırırken, ustaya da bilgi aktarmanın verdiği statü ve anlam duygusunu yaşatıyorsunuz. Böylece kuşaklar arası hiyerarşi yerine kuşaklar arası işbirliği doğuyor.
İkinci kritik konu ise veriyi ortak zemin haline getirmek. Üretimde PLC destekli makinelerimizden anlık OEE verileri çekiyoruz. Bu verilerin karşısında ne 60 yaşındaki ustanın ne de 25 yaşındaki mühendisin önsezisi tek başına geçerli; sayı konuşuyor. Veri, kuşaklar arası ego çatışmalarını ortadan kaldıran en etkili araç oldu bizim için.
Sizin bu süreciniz nasıl gerçekleşti?
Bu işin içine doğdum. Tercihten ziyade kaderle gelen bir sorumluluktu diyebilirim. Ama ben bu sorumluluğu bilinçli bir kariyer planıyla üstlendim.
2017 yılında, üniversite mezuniyetimin ardından yüksek lisans eğitimimle eş zamanlı olarak fabrikada çalışmaya başladım. Direkt bir masaya oturup yöneticilik yapmak gibi bir lüksüm olmadı, zaten öyle bir niyetim de yoktu. Tasarım süreçlerinden başlayarak satın alma, ihracat, satış ve üretim planlama departmanlarında bizzat mesai harcadım. O günden bugüne çeşitli kademelerde rol alarak her bir sürecin detaylarını öğrendim. Amacım basitti: Her departmanın dilini konuşabilmek. Bir endüstri mühendisi olarak biliyorum ki, sistemi optimize etmek istiyorsanız önce her bileşenini anlamanız gerekir.
Bu süreçte gördüğüm en önemli şey şuydu: Aile şirketinin en büyük avantajı köklü bilgi birikimi ve müşteri ilişkileri. En büyük riski ise “hep böyle yapıyorduk” konfor alanına sıkışmak. 3. nesil olarak benim rolüm, bu birikimi koruyarak onu veriyle, teknolojiyle ve yeni iş yapış biçimleriyle harmanlamak. Sadece devralmak değil, katma değer sağlayan bir jenerasyon olmak.
Bu vizyonla sınırlı da kalmadık; farklı girişimcilik alanlarında da projeler geliştirdik. Tek bir sektöre bağımlılık, hem bireysel hem kurumsal olarak kırılganlık demek.
Genç nesilde çalışan sirkülasyonu çok fazla. Sizce nedir bunun alametifarikası, özetler misiniz? Sizin gözlemleriniz ve tanık olduklarınız hangi sonuçları ortaya koyuyor? İyileştirmelerin hangi alanlarda ve nasıl yapılması gerekiyor?
Genç sirkülasyonunu sadece “sadakatsizlik” olarak okumak büyük bir yanılgı. Ben bunu bir piyasa sinyali olarak değerlendiriyorum. Genç çalışan size aslında şunu söylüyor: “Bana gelişim fırsatı ver, adil davran, beni dinle. Yoksa alternatifim var.”
Gözlemim şu: Gençlerin çoğu sadece parayı değil, anlam arıyor. Ama temel ekonomik güvence olmadan anlam arayışı da lüks kalıyor. Mesele hem maddi hem manevi, ikisini birlikte çözmeniz gerekiyor.
Bizim uygulamalarımız somut: Genç arkadaşlara makine başı eğitim verip bir kariyer yolu çiziyoruz. “Operatör” olarak giren birinin, performansıyla “uzman operatör” veya “baş operatör” sıfatına yükselebileceği bir ilerleme haritası var. Bu, insanlara bir hedef veriyor.
İlginç bir gözlemim de şu: Gidip de geri dönmek isteyen çok sayıda genç arkadaşımız oluyor. Bu bize gösteriyor ki iyi bir çalışma ortamı kurmuşsanız, insanlar dışarıda karşılaştırma yaptıktan sonra değerinizi daha net anlıyor.
Kuşaklar arası iletişim bariyerlerini kaldırmak da çok kritik. Usta başıyla genç operatör arasındaki kopukluk teknik bir sorun değil, iletişim sorunu. Biz yönetici olarak bu köprüyü kurmakla yükümlüyüz. Gelecek kaygısı yaşayan bir gence “Burada bir meslek sahibi olabilirsin” diyebilmek ve bunu somut örneklerle kanıtlayabilmek, bin sayfalık İK politikasından daha etkili.
Sektör genelinde de şunu söylemek isterim: Şirketler artık “eleman bulamıyoruz” demekten vazgeçip “Neden eleman tutamıyoruz” diye sormalı. Cevap çoğu zaman maaş değil; saygı, gelişim ve şeffaflık.
Sizce çevresel sürdürülebilirlik ülkemizde doğru anlaşıldı mı? Bu konuda başarıya nasıl ulaşabilir, iyileştirmeleri nasıl yapabiliriz? Yeni nesil bu konuda neler söylüyor, bakış açılarını özetler misiniz?
Türkiye’de çevresel sürdürülebilirlik maalesef uzun süre bir “maliyet kalemi” olarak algılandı, bir “yatırım fırsatı” olarak değil. Bu bakış açısı değişmediği sürece gerçek ilerleme zor.
Biz Balçık Isı olarak bunu farklı okuduk. Fabrikamızın tamamına 1,25 MWp kapasiteli çatı GES yatırımı yaptık. Elektriğimizin önemli bir kısmını kendimiz üretiyoruz ve sektörümüzde bu ölçekte yeşil enerji üreten sayılı firmalardan biriyiz. Bu yatırımı sadece “çevreci olalım” motivasyonuyla değil, enerji maliyetlerimizi düşürmek ve uluslararası müşterilerimizin sürdürülebilirlik beklentilerini karşılamak için yaptık. Avrupa’ya ihracat yapan bir firma olarak, yarın karbon ayak izi raporlaması masanıza geldiğinde hazır olmanız gerekiyor.
Başarının formülü bence şu: Sürdürülebilirliği merhamet değil, rekabet avantajı olarak konumlandırmak. Enerji verimliliği, atık azaltma, yeşil enerji… Bunların hepsi aynı zamanda maliyet optimizasyonu. Sanayiciye “çevreyi koru” demek yerine “maliyetini düşür ve geleceğe hazırlan” demek çok daha etkili.
Yeni neslin bu konudaki farkındalığı önceki kuşaklarla karşılaştırılamayacak kadar yüksek. Ama farkındalık tek başına yetmiyor, aksiyon gerekiyor. Gençlerin yapması gereken, bu duyarlılığı somut mühendislik çözümlerine dönüştürmek. Duygusal söylemden çıkıp veri ve teknolojiyle konuşmak. Bir fabrika sahibini iklim değişikliği grafikleriyle değil, enerji faturasındaki düşüşle ikna edersiniz.
Başarılı dijital dönüşüm ne demek ve buna hazır mıyız? En basit ifadeyle Skype veya Teams ile görüşme yapmak, dijital dönüşüme ayak uydurmak mı demek? Bunları eskiden de yapıyorduk, neler değişti ve farklılaştı?
Skype ya da Teams kullanmak dijital dönüşüm değildir. Tıpkı bir fabrikaya bilgisayar koymak nasıl otomasyon değilse, bunlar da öyle. Dijital dönüşüm, teknolojiyi kullanmak değil; teknolojiyle iş yapış biçiminizi kökten değiştirmektir.
Somut bir örnek vereyim: Biz Balçık Isı’da yapay zeka destekli ve açık kaynak kodlu uygulamalar kullanmaya başladık. Üretim hatlarımızdaki PLC destekli makinelerden gelen verileri yapay zeka ile analiz edip anlık OEE takibi yapıyoruz. Bir makine durduğunda bunu ertesi gün rapordan öğrenmek yerine o an görüyorsunuz. Verimlilik kaybını saatler yerine dakikalar içinde tespit edip müdahale edebiliyorsunuz.
Eskiden bir üretim planlama toplantısı yapardınız, geçen haftanın verilerine bakardınız, kararlar alırdınız. Şimdi veriye gerçek zamanlı erişimimiz var ve karar alma sürecimiz haftalardan saatlere indi. İşte dijital dönüşüm budur: hız, görünürlük ve veriye dayalı karar alma.
Türkiye hazır mı? Teknolojik altyapı olarak evet, zihniyet olarak kısmen. En büyük engel teknoloji değil, organizasyonel direnç. “Biz yıllardır böyle yapıyoruz” cümlesi, dijital dönüşümün en büyük düşmanı. Özellikle KOBİ’lerde patronun dijital okuryazarlığı, şirketin dijital olgunluğunu doğrudan belirliyor.
Bir noktanın daha altını çizmek istiyorum: Dijital dönüşümde pahalı yazılımlar almak şart değil. Açık kaynak çözümler ve bulut tabanlı platformlar sayesinde bugün bir KOBİ, 10 yıl önce ancak büyük holdinglerin erişebildiği analitik kapasiteye ulaşabiliyor. Mesele bütçe değil, vizyon.
Dijital çağın tüm olanaklarından yararlanıyor, Metaverse ve AI ile yüz yüze geliyoruz. Dijital dönüşüm çağında, dijital dönüşüm odağında çalışmalar gerçekleştirmenin kaçınılmaz olduğu bir çağda sanayici olmanın avantajları ve dezavantajları nelerdir?
Sanayici olmanın bu çağdaki en büyük avantajı şu: Fiziksel üretim yapan firmalar dijital araçlarla donanınca muazzam bir rekabet avantajı elde ediyor. Bir yazılım şirketinin kopyalanması kolaydır, ama onlarca yıllık üretim bilgi birikimini yapay zekayla harmanlayan bir fabrikanın kopyalanması çok zordur. Veri ve algoritmalar herkesin erişimine açık; o veriyi anlamlı kılacak saha bilgisi ise ancak üretimin içinde yıllarca emek vermiş firmalarda var.
Dezavantajı ise çift yönlü yatırım zorunluluğu. Hem fiziksel altyapıya hem dijital altyapıya aynı anda yatırım yapmanız gerekiyor. Türkiye’deki maliyet baskısı altında bu ciddi bir finansal yük.
Yapay zeka konusunda çok pragmatik düşünüyorum. AI, fabrikada insanın yerini almayacak; ama AI kullanan fabrikalar, kullanmayan fabrikaların yerini alacak. Biz zaten üretim verilerimizi yapay zeka ile analiz etmeye başladık. Önümüzdeki hedefimiz, yapay zekayı üretim planlama süreçlerine entegre ederek termin sürelerimizi kısaltmak. Müşteriye söz verdiğiniz teslimat tarihini tutturabilmek, bu sektörde güven inşa etmenin en somut yolu. AI bize tam da burada yardımcı oluyor.
Metaverse konusunda çok daha gerçekçi bakıyorum. Metaverse’in sanayi üretimini kökten dönüştüreceğini düşünmüyorum, en azından bizim sektörümüz için. Ama dolaylı bir etkisini görüyorum: Beyaz eşya üreticilerinin satış sonrası servis modelleri dijitalleştikçe, uzaktan tanı ve sanal destek yaygınlaştıkça, geleneksel servis gelirleri düşecek. Bu da bizim gibi yedek parça ve aksam üreticileri için perakende kanallarının ve internet üzerinden doğrudan satışın önemini artıracak. Yani Metaverse doğrudan bizi değil, müşterimizin iş modelini değiştirecek. Biz de buna hazır olmalıyız.
Savaşlar, karşıt güç dengeleri, kıtlık-su sorunu veya dünyayı etkileyen pandemi gibi nedenler geleceği nasıl değiştirdi? Siz geleceği nasıl değerlendirirsiniz?
Pandemi bize bir şeyi çok net gösterdi: Tedarik zinciri güvenliği, fiyattan daha değerli olabiliyor. COVID döneminde Çin’den konteyner getiremeyen Avrupalı üreticiler, “en ucuz neresi” sorusunu bir kenara bırakıp “en güvenilir tedarikçi kim” diye sormaya başladı. Bu, Türkiye gibi Avrupa’ya yakın ve esnek üretim kapasitesine sahip ülkeler için tarihî bir fırsat.
Savaşlar ve jeopolitik gerilimler de aynı etkiyi pekiştirdi. Artık Avrupalı üreticiler tedarikçi seçerken sadece fiyata değil, coğrafi yakınlığa ve politik güvenilirliğe de bakıyor. Uzak Doğu’dan 45 günde gelen malı, Türkiye’den 5-7 günde teslim edebilmek büyük bir avantaj. Üstelik siyasi riskler yüzünden firmalar tedarik zincirlerini “dost ülkelere” kaydırma eğiliminde. Türkiye her iki kriterde de çok iyi bir konumda.
Su kıtlığı ve iklim krizi ise özellikle enerji yoğun üretim yapan sektörler için doğrudan maliyet baskısı anlamına geliyor. Biz rezistans üretiyoruz, elektrik ana girdilerimizden biri. GES yatırımımız sadece çevreci bir tercih değil, stratejik bir hayatta kalma hamlesi.
Geleceğe bakışım şöyle: Önümüzdeki 10 yılda ayakta kalacak sanayiciler üç şeyi aynı anda başaranlar olacak. Birincisi maliyet verimliliği, yani Çin ile rekabet edebilecek üretim maliyetlerine ulaşmak. İkincisi esneklik, küçük partilerde ve hızlı teslimatta çevik olmak. Üçüncüsü dijital olgunluk, veriyi toplayıp anlamlı kararlara dönüştürebilmek.
Hedefimiz tam da bu: Gerek iç pazarda gerekse uluslararası arenada bir verimlilik örneği olmak. Artan maliyetlere rağmen Çin ile olan rekabetimize verimlilik artışıyla meydan okuyacağımıza inanıyorum. Bu mücadeleyi sadece ucuz işçilikle değil, akıllı üretimle kazanabiliriz.
Gelecek, hazırlıklı olanlarındır. Hazırlık da bugün atılan her küçük adımda gizli.